ANALISIS TURNAROUND

1.   

RESUME

JUDUL BUKU                      : CHANGE,  BAB 7 ANALISIS TURNAROUND

PENGARANG                       : RHEINALD KASALI

BAB  7

ANALISIS TURNAROUND

Turnaround (putar halauan) adalah istilah yang banyak digunakan dalam change manajement untuk memperbaiki perusahaan , atau institusi yang sedang sakit. Istilah turnaround disini dipakai untuk menjelaskan strategi yang dapat dipakai oleh pemimpin perubahan yang menghadapi banyak kendala, namun ia masih punya cukup waktu dan masih ada resources  yang memadai untuk mencari solusi. Jadi perusahaan/ institusi tidak sedang dalam kondisi krisis. Contohya seperti yang terjadi pada PT. Garuda Indonesia yang pada tahun 1997 nyaris mengalami kebangkrutan, namun kemudian CEO nya saat itu Robby Djohan segera melakukan turnaround. Mereka mengembalikan asset-aset yang tidak penting kepada pemasok, menjual, dan mengurangi/menutup rute perjalanan yang merugikan, memindahkan karyawan pada perusahaan lain yang dibentuk bersama PT. Angkasa Pura untuk menangani penumpang di bandara, dan memperbaiki sistem kerja agar lebih efisien dan lincah bergerak.

MENGELOLA PADA SAAT TURUN BERBEDA DENGAN SAAT NAIK

Mengelola perusahaan atau Negara pada saat turun berbeda dengan mengelola pada saat sedang naik. Pada saat pasar sedang tumbuh, anda bisa meningkatkan keuntungan dengan pemasaran. Sebaliknya pada saat pasar sedang lesu dan kondisi anda sedang menurun, yang terutama harus dilakukan adalah efisiensi. Pada saat sedang tumbuh, anda dapat memainkan instrument utang. Pada saat sedang turun perbaikan perlu dilakukan pada sisi asset, termasuk merampingkan lemak-lemak, membuang beban, dan mengubah arah masa depan. Pada saat sedang menanjak, manusia punya kecenderungan boros. Merekrut banyak, pegawai, membangun gedung baru, pengeluaran semakin bertambah, seperli listrik, air, untuk gedung tersebut. Kondisi ini yang kemudian menjadikan perusahaan menjadi tidak sehat yang sesungguhnya banyak hal yang tidak diperlukan. Pada saat sedang menurun, semua beban ini harus dibersihkan. Dengan demikian  pada saat kondisi ekonomi menurun, seorang eksekutif harus melakukan perubahan halauan. Mengubah dari menurun menjadi berhenti sebentar. Mulanya dengan mengurangi beban sehingga laju penurunan berkurang. Setelah berhenti, ia harus segera berunah haluan. Memutar kembali ke atas. Perilakunya harus berubah, cara berpikir, berpakaian , bahkan orang-orangnya harus berubah. Hal ini tidaklah mudah. Mula-mula kita harus mengenal betul apakah masih dapat diubah? Apakah turnaround memungkinkan? Dan lain sebagainya.

APAKAH TURNAROUND MASIH MEMUNGKINKAN?

Seorang pemimpin harus tahu persis dimanakah posisi perusahaaannya berada. Apakah perusahaan masih layak untuk disembuhkan melalui program turnaround? Atau jangan-jangan sudah dalam kondisi krisis dan susah disembuhkan. Seorang spesialis turnaround biasanya harus bersikap realistis. Ia harus berani mengatakan pada kreditur dan pemegang saham bahwa “nyawa” perusahaan ini sudah akan berakhir dalam waktu dekat,kecuali mereka berhasil mengambil langkah-langkah strategis dengan mengamputasi bagian-bagian tertentu. Ada beberapa indicator untuk melihat seberapa jauh perusahaan dapat diputar halauannya. Diantaranya:

1.      Dukungan yang kuat dari stakeholder termasuk pekerja, komunitas, dan pemegang saham. 

2.      Adanya bisnis inti (core business) yang mampu mendatangkan cashflour yang dilihat dari kondisi EBIT (Earning Before Interest and Taxes) yang positif dan cukup untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan baru 

3.      Adanya team management yang solid dan tangguh 

4.      Sumber-sumber baru pembiayaan khususnya yang berjangka panjang.

Dengan adanya dukungan, para eksekutif dapat bekerja secara optimal sambil melakukan poembenahan. Setelah itu, kondisi yang kompetitif seperti mendorong rivalry diantara para pelaku usaha, mutlak dibutuhkan. Pemimpin perubahan juga harus melihat apakah masih ada produk yang dapat diandalkan untuk menghasilkan revenue. Yang terkadang ketika perusahaan dalam kondisi besar, sering tidak focus melihat produk yang bermanfaat. Pemimpin perubahan perlu memperbaiki mutu produk, menyehatkan core business, selain itu dibutuhkan pula team management yang solid dan berirama sama. Pekerjaan turnaround adalah pekerjaan yang beresiko dan stressful. Artinya ada kemungkinan management akan dilanda kepanikan-kepanikan, saling curiga, dan sling menyalahkan, sehingga organisasi akan saling terpecah belah. Bukan hanya dibutuhkan team yang solid, tetapi juga credible, dan juga menyandang keahlian-keahlian tertentu yang dipersepsikan positif oleh pasar.

PRODUK ANDALAN

Tidak terdapatnya produk andalan dapat membuat perusahaan berada dalam keadaan sulit karena tidak adanya kepastian cash inflow yang merupakan darah segar bagi perusahaan. Faktor –faktor yang dapat menyebabkan produk andalan hilang dalam pasar adalah :

·         Quality control tidak memadai

Produk yang dikirim ke pasar sebagian besar defect (cacat) atau berkualitas rendah.

·         Delivery tidak tepat waktu

Produk sudah baik, tapi konsumen menerima barang lewat dari waktu yang telah dijanjikan / disepakati.

·         Teknologi sudah ketinggalan zaman

Yakni keadaan saat produk andalan kita kalah jika dibandingkan  pendatang baru / pesaing berhasil menemukan teknologi baru yang disukai pasar. Misalnya, Nokia yang menggunakan teknologi bandset digital berhasil mengalahkan Motorola yang masih menggunakan teknologi analog.

·         Muncul produk-produk pengganti

Produk andalan pun akan kalah ketika pasar mulai menyukai produk-produk pengganti yang dinilai lebih memenuhi kebutuhan, yang menawarkan produk baru atau cara baru dalam mengkonsumsi produk yang ada. Misal, Nestcafe yang mengalami gangguan dengan adanya kedai kopi Starbucks.

Medan kompetisi baru

Dalam medan kompetisi baru yang lebih kompetitif, dapat memungkinkan datangnya pendatang baru dengan produk yang sama, tapi harga lebih murah. Misal, PT Indofarma yang terbiasa memasok obat murah untuk rakyat miskin (obat generik) secara mass production dan mass marketing, sedikit kewalahan dengan adanya pesaing baru yang menawarkan obat lebih murah dengan struktur biaya yang lebih efisien. Maka, untuk mengangkat kembali aura produk andalan ada dua cara yang dapat dilakukan yaitu upaya langsung dan upaya tidak langsung terhadap manajemen produk.

1.      Upaya Langsung

Dengan metode kontras, eksekutif turnaround dapat membedakan produk dan pasarnya antara yang sekarang (existing) dengan yang harus dikembangkan (future product/market) agar dapat melihat dalam kerangka yang lebih luas. Misal, Sido Muncul yang membuat Tolak Angin Cair, Tolak Angin Anak-anak dan permen Tolak Angin. Keberhasilan memperluas produk pasar pun menjadi alat yang penting bagi perusahaan untuk memperoleh kepercayaaan.

Adapun cara perluasan produk dengan menggunakan 3 variabel, yaitu who (jalur konsumen), what (produk), dan how (pengembangan cara-cara baru dalam memasarkan, mengonsumsi, atau cara mengirim produk), seperti Amazon.com yang menjual buku lewat internet.

2.      Upaya Tidak Langsung

Diperlukan untuk memperbaiki proses, semangat kerja, atau mengubah asumsi lama yang telah lama melekat dalam pikiran eksekutif karyawan terhadap produk dan cara kerja sehari-hari. Upaya-upayanya adalah :
a)       Mengubah budaya korporat (melakukan transformasi nilai-nilai)
Yakni mengubah hal-hal yang kasat mata, seperti simbol-simbol, ritual, maupun yang tidak terlihat, seperti filosofi, nilai-nilai dasar, kebiasaan, bahasa yang dipakai dan dilakukan secara bertahap oleh manusia.
b)        Efisiensi
Yakni membentuk gugus tugas-gugus tugas khusus untuk menangani efisiensi, dibentuk lewat operasional dan dipimpin direksi atau tim khusus. Meliputi on time delivery, business process, pengurangan waste, dan sebagainya.
c)         Reorganisasi
Yakni mengubah sudut pandang manusia agar cara kerjanya benar-benar baru dan sesuai dengan  misi perubahan. Dan seorang atasan berperan untuk menantang asumsi-asumsi yang sudah ada dalam benak anak buahnya.

DESTINASI, SUMBER DAYA, DAN PENGHARGAAN

Ada 5 hal yang harus dimiliki

1.      1. Pengakuan terhadap posisi sekarang

Pengakuan terhadap posisi sekarang merupakan tugas yang tidak ringan, karena diperlukan kejujuran dan kemampuan melihat dengan jelas. Biasanya dibutuhkan pihak ketiga untuk membantu “melihat” dan menunjukkan kelemahan-kelemahan dan keunggulan-keunggulan kita dalam berbagai dimensi. Pengakuan ini tidak boleh bersifat normative atau sekedar kuantitatif (angka-angka).

2.      2. Visioning

Yakni pemimpin melakukan kegiatan reflektif untuk merumuskan masa depan perusahaan. Visi itu terbentuk dari bawah, sebagai pekerja biasa atau pendatang baru yang melihat hubungan-hubungan logis antar berbagai hal (level persepsi). Setelah itu manusia akan ulai dengan step ke-2 atau ke-3 (tergantung pada bakat masing-masing) yaitu level sosial (berpikir sistematik) atau level psikologis (berpikir kreativ atau lateral), dan berakhir pada refleksi (level filosofi). Dan dewasa ini visi tidak lagi sebagai individual vision, melainkan renungan bersama (shared vision). Sehingga visi merupakan proses yang menumbuhkan pemahaman bersama tentang gambaran institusi di masa depan.

3.      3. Destinasi yang jelas

Destinasi yang jelas dapat memudahkan turnaround, sehingga pemimpin maupun pengikutnya harus mempunyai titik kejelasan yang dituju. Dan seorang pemimpin harus bisa melihat destinasi yang jelas diatas dan jelas dibawah, sehingga pemimpin harus memeriksa apakah pengikutnya dapat melihat apa yang dapat dia lihat dengan mekanisme umpan-balik.

 4. Sumber daya, dana, alat dan ketrampilan untuk mencapai destinasi

 Sumber daya (resources) adalah sesuatu yang pasti dan tidak menipu. Resources yang ada bisa dianggap tidak ada, atau bahkan yang tidak ada dianggap ada.            Resources tidak selalu tangibles, tapi juga bisa intangibles, seperti reputasi, keterampilan, pengetahuan, motivasi, respek dari pihak ke-3, dan sebagainya. Oleh karena itu seorang pemimpin harus bisa memotivasi bawahannya untuk percaya pada kekuatan intangibles agar dapat mencapai destinasi.

5.      5. Pengakuan/penghargaan terhadap pelaku perubahan

Pengakuan ini dapat berupa material maupun nonmaterial (rasa aman, status, persahabatan, kesehatan, kesenangan, pengakuan, dan sebagainya). Untuk memperkuat arus perubahan, pengakuan ini harus dikomunikasikan dengan baik dan diselenggarakan beberapa kali. Bahkan pemberian penghargaan secara langsung dan berkali-kali dipercaya jauh lebih berguna dibanding dengan pemberian bonus yang hanya setahun sekali.

Strategi

Inti dari sebuah strategi adalah merumuskan agar perusahaan menjadi lebih kompetitif.  Sedangkan kompetitif adalah fungsi dari produktivitas, yaitu seberapa besar perusahaan mampu menghasilkan barang-barang yang bernilai tambah tinggi dari setiap unit tenaga kerjanya. Dalam hal ini, dua hal yang harus menjadi perhatian yaitu value dari barang yang dihasilkan (dibentuk melalui kualitas, inovasi, dan pencitraan) serta efisiensi sumber daya.

Pemimpin atau Manajer

Seorang pemimpin pada dasarnya adalah orang yang menciptakan perubahan. Ia tidak terpaku diatas pola yang dibuat oleh para pendahulunya, melainkan membuat jalan-jalan baru yang lebih baik dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan atau organisasi.

Perbedaan antara pemimpin kreatif dan reaktif

Pemimpin reaktif, yaitu orang-orang yang cenderung menutup diri terhadap alternatif, terlalu cepat bereaksi untuk segala hal, mudah tersinggung dan lebih terang melihat kesulitan di balik setiap kesempatan daripada sebaliknya. Pemimpin seperti ini pada umumnya adalah pekerja keras, namun cara kerjanya bisa menjadi tidak efektif.

Berikut adalah gaya berpikir pemimpin reaktif :

1.      Cenderung untuk menolak perubahan. Menganggap perubahan sebagai ancaman.

2.      Cepat tersinggung.

3.      Mencurigai.

4.      Wawasan sempit atau tingkat intelegensi yang rendah.

Pemimpin kreatif, yaitu seseorang yang berhasil mengendalikan agresivitasnya dalam bentuk komunikasi yang teratur dan menimbulkan semangat kerja. Pemimpin ini cenderung kreatif mencari jalan keluar dari setiap kesulitan yang dihadapi. Ia mampu melihat terang kesempatan-kesempatan yang indah yang ada dibalik setiap kesulitan. Pemimpin seperti inilah yang dibutuhkan oleh sebuah organisasi pada saat ini.

Berikut adalah gaya berpikir pemimpin kreatif :

1.      Cenderung mendorong perubahan

2.      Objektif

3.      Berpikir positif

4.      Wawasan luas dan penuh ide cemerlang

5.      Idealis

Pemimpin tipe slash and burn

Pemimpin tipe slash and burn percaya bahwa mati hidupnya perusahaan bukan ditentukan oleh posisi keuangan (laba-rugi), melainkan oleh cashflow. Bagi mereka, cashflow ibaratnya darah. Begitu darah berkurang, seperti manusia, akan tampak pucat dan lesu. Orang yang lesu darah akan kehilangan gairah lama-lama mati. Sebelum perusahaan benar-benar mati, ia harus berbenah menambah darah dengan menjual segala harta bendanya  yang tidak produktif. Tapi ini tidak cukup. Ia harus bekerja lebih keras lagi karena kapasitas yang tak terpakai mengalami pengangguran. Orang-orang yang menganggur menjadi beban biaya tetap dan dapat mengganggu mereka yang bekerja. Mereka yang resah mengorganisir diri dalam serikat-serikat pekerja dan menetang upaya-upaya manajemen. Pemimpin tipe ini biasanyadibutuhkan pada saat kondisi perusahaan sudah mendekati krisis yang berujung pada kematian.

Contoh pemimpin Slash and burn adalah Jack Welch dan Perubahan Radikal
Welch adalah pelopor perubahan pada perusahaan-perusahaan besar dunia. Langkah yang diambil terbilang radikal dan menakutkan, karena beraksi lebih dari 100.000 orang kehilangan pekerjaannya. Langkahnya dianggap benar oleh CEO- CEO lain yang kemudian mengikuti langkahnya.

Perubahan di GE tempat Welch bekerja dilatar belakangi oleh birokrasi dan ketumpulan berpikir. Welch sudah meraskan betapa menyesakannya bekerja dengan birokrasi, birokrasi membuat segala sesuatu menjadi lamban, mahal, dan tidak kreatif. Revolusi yang dicanangkannya ditujukan untuk membuat manusia-manusia GE bersahabat dengan perubahan.

Menurut Platt (1998), filosofi pemimpin adalah Slash and burn. Didasarkan suatu asumsi bahwa setelah melewati suatu masa kebeerhasilan bisnis akan bergerak lamban dan malas. Untuk itu dibutuhkan upaya untuk menyingkirkan divisi dan kegiatan yang berlebihan dan tak berguna. Semua itu harus dilakukan dengan cepat agar tidak terjadi tarik-menarik dan negosiasi yang berkepanjangan.

Bila CEO terus menerus menggunakan metode Slash and burn ini maka akan terjadi Chaos dan muncul penolakan-penolakan yang tidak produktif. Saat seperti ini dibutuhkan seorang Holism.

Holism manajer

Dalam penerapan gaya slash and burn sangat potensial untuk menyulut terjadinya konflik, maka dalam penerapan itu dibutuhkan seorang holism dalam memimpin sebuah perusahaan.

Seorang holism datang dengan semangat kerja sama. Ia datang dengan tujuan membangun kembali puing-puing yang berserakan dan menyatukan perusahaan. Biasanya ia memulai kerjanya dengan mengumpulkan semua staffnyake dalam sebuah ruangan dan mendengarkan keluhan-keluhan mereka, lalu memberikan pencerahan tentang masa depan dan perlunya kerja sama. Adakalanya ia juga mengundang pihak ke-3 yang kredibel untuk memberkan motivasi baru.

Menurut Platt (1998), filosofi seorang holism didasari anggapan bahwa sesungguhnya perusahaan tidak sakit, melainkan gagal tumbuh karena berbagai sumber daya yang ada gagal bekerja sama. Maka ia datang untuk menyatukan komponen-komponen yang jalan sendiri-sendiri itu agar bergerak berirama dan produktif. Kalau saja para pengikutnya itu diberi hak untuk menyuarakan pikiran-pikiran mereka, kata seorang penganut holism, maka organisasi akan menjadi lebih efektif.
  

Lee lacocca dan Chrysler

Lacocca merupakan CEO dari ford yang di pecat dari perusahaan yang dimana dia merupakan seseorang yang membidani lahirnya kendaraan paling favorit sepanjang sejarah Amerika yaitu Mustang. Ia di puji puji oleh banyak kalangan karena Mustang menembus angka penjualan yang berkisar di atas 400.000 unit .

Pemecatan Lacocca terjadi pada tahun 1978 dimana ia dipecat oleh cucu pendiri ford, Henry Ford II yang mengutarakan kalimat “ sometimes you just don’t like somebody” kepada lacocca. Padahal pada saat itu lacocca masih dalam masa jaya nya di industri. Setelah pemecatannya itu lacocca pergi ke Chrysler, lalu Chrysler melamarnya saat berusia 54 th.dana tunainya habis hanya untuk membiayai penyakit yang diderita Chrysler dan terus menggerogoti asset,  sebagian karyawan tidak produktif dan malas.

Ketika sampai di Detroit ia dicela oleh pers, akan tetapi dia bukan orang yang baru di dunia otomotif dan dia mengerti bagaimana mendisain mobil dan menciptakan efensi. Ia segera melakukan gubrakan dan melakukan turnaround di Chrysler. Ia melakukan PHK pada unit unit yang sudah tak ada harapan lagi dan menggantinya dengan eksekutif eksekutif yang suka tantangan.

Prinsip Lacocca adalah “ mencari orang orang hebat tidak melulu dari perusahaan hebat. Bisa jadi orang orang hebat adalah pejuang yang dibesarkan dari perusahaan sakit.” Setelah semua terbaca ia pun pergi ke Washington untuk meminta pinjaman uang. Sangat sulit memang untuk meminjam ke washington akan tetapi kerja kerasnya membuahkan hasil  dimana ia dapat membangunkan Chrysler dari tidur pajangnya dan diangkat menjadi CEo sekaligus chairman di Chrysler. Pada tahun 1992, ia pension dari Chrysler dan  berhasil memperbaiki kinerja dua perusahaan yang nyaris mati. Jeep dan Amercan Motor.

Practical Manager

Selain slash and burn Ceo dan seorang holism, masih ada satu lagi tipe Ceo yang lainnya yaitu practical manager. Practical manager berasal dari suatu perusahaan yang system dan cara kerjanya sudah terstruktur rapi. Dengan menyentuh struktur dari sistem sebuah organisasi tipe ini dapat menjadikan sebuah oraganisasi yang sakit menjadi kembali berfungsi. Mereka lebih menyukai alat alat ukur keuangan, pengukuran kerja dengan balanced score card, rapat rapat terjadwal dengan laporan laporan resmi, dan kesepakatan kesepakatan tertulis dari pada .melakukannya secara informal.

Sebuah upaya signalling

Penentuan CEO menentukan sekitar 60% dari keberhasilan sebuah proses turnaround. Ketika perusahaan dalam keadaan sakit banyak yang pihak yang memiliki kepentingan seperti karyawan yang membutuhkan ketenangan kerja dan pembayaran gaji. Jika perusahaan salah menaruh orang turnaround CEO maka banyak pihak yang akan bersikap negative dapa perusahaan. Untuk memilih CEO turnaround yang tepat bukan hanya memilih tipe pemimpin, melainkan sebuah proses signalling kepada semua pihak tentang kelangsungan perusahaan. Dalam pemilihan turnaround CEO, peran signalling tidak boleh diabaikan. Perlu keahlian untuk menjadi turnaround CEO yaitu : kemampuan bernegosiasi, membaca keadaan perusahaan, kemampuan mengelola kas, komunikasi, motivasi, serta mendengarkan. Semua keterampilan, keahlian, bersama sama dengan pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki oleh pemimpin turnaround akan menjadi modal yang sangat berharga bagi keberhasilan proses turnaround. Jika semua pihak mendukung kinerja turnaround kemungkinan dapat berhasil dan juga dapat menaikan status perusahaan menjadi lebih baik lagi.

TANTANGAN PERUBAHAN: MENUNJUKAN KEKURANGAN MASA LALU

Untuk menciptakan perubahan di butuhkan teknik kontras, yaitu membandingkan kondisi sekarang dengan keadaan masa depan. Sesuatu yang terjadi pada saat ini merupakan cerminan dari apa yang diambil di masa lalu. Mengakui kekurangan atau menerima kelemahan adalah hal yang positif tapi ada juga orang yang berpendapat bahwa hal ini merupakan seperti membuka aib orang atu pemimpin dahulu. Sebaiknya pemimpin dahulun yang tidak memiliki prestasi seharusnya dapat menerima dan berada di luar perusahaan, karena hal tersebut merupakan konsekuensi bagi pemimpin yang gagal. Keberanian untuk mengungkap sebuah kejujuran sangat sulit dimana banyak orang yang beramai ramai menutupi kebohongannya guna menutupi sejarah. Meskipun pemimpin lama sudah keluar dan pemimpin baru sudah datang belum ada jaminan pemimpin lama akan diam. Melalui komplain untuk agar mereka di manusiakan atau tidak “diadili” oleh generasi berikutnya. Sebagian komplain dari para pejabat lama kemungkinan akan didengar oleh para pejabat yang masih ada di perusahaan. Meski mereka sudah tidak menjabat lagi, akan tetapi mereka akan mengancam dengan serangan serangan psikologi yang dapat menghambat perusahaan.